#4671 生命の起源：地学・生物学・物理学・生命科学に境界はない Dec. 14, 2021 [55. さまざまな視点から教育を考える]
生命の起源についてオパーリンの学説から現在の学説まで、コンパクトにまとめた動画を千葉大学名誉教授の夏目雄平先生がユーチューブにアップしてくれました。ニムオロ塾生で地学や生物学や物理学そして化学に興味のある中高生たちのために、一般公開していただけないかリクエストしてみたところ、快く引き受けていただき、FB上で1時間ほどの解説を18分48秒にコンパクトにまとめてユーチューブにアップしてくださいました。
生命の起源について興味ある中学生、高校生、学生、社会人のみなさん、現在の科学がどこまで生命の起源に迫っているか、どうぞ夏目先生の講義をご覧になってください。
青字をクリックすると動画へジャンプします。
生命の起源 化学進化から人口細胞へ
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岩波新書のこの本を読んだのは、遠い昔1970年頃、学生時代でした。このころは1984年から臨床検査最大手のSRLに16年間も勤務するとは夢にも思っていませんでした。好奇心がSRLへと導いてくれたのでしょう。
生命の起源について興味ある中学生、高校生、学生、社会人のみなさん、現在の科学がどこまで生命の起源に迫っているか、どうぞ夏目先生の講義をご覧になってください。
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生命の起源 化学進化から人口細胞へ
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岩波新書のこの本を読んだのは、遠い昔1970年頃、学生時代でした。このころは1984年から臨床検査最大手のSRLに16年間も勤務するとは夢にも思っていませんでした。好奇心がSRLへと導いてくれたのでしょう。
- 出版社/メーカー: 岩波書店
- 発売日: 2021/12/14
- メディア: 単行本
- 作者: 夏目 雄平
- 出版社/メーカー: 朝倉書店
- 発売日: 2015/06/02
- メディア: 単行本
- 作者: 夏目 雄平
- 出版社/メーカー: 朝倉書店
- 発売日: 2010/04/01
- メディア: 単行本
- 作者: 夏目 雄平
- 出版社/メーカー: 信濃毎日新聞社
- 発売日: 2008/07/01
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
- 作者: 夏目 雄平
- 出版社/メーカー: 洋泉社
- 発売日: 2021/12/14
- メディア: 新書
- 作者: 夏目 雄平
- 出版社/メーカー: 新風舎
- 発売日: 2006/05/01
- メディア: 単行本
#4670 中小企業の労働分配率は8割 Dec.14, 2021 [93.経済用語]
NHKラジオの朝の番組をうつらうつらしながら聞いている。今朝は政府の新上げ要請について標記の事実を取り上げ、中小企業に賃上げが不可能なことを説明していた。
労働分配率の定義は次のようになっている。
労働分配率＝（人件費/付加価値）×100
付加価値の計算方法は２つある、加算法と控除法であるが、解説は青字をクリックしてください。1978-83年まで、担当していた仕事の一つに経営改革（収益構造と財務構造変革）のための経営分析があったが、付加価値はどちらの方法で計算していたか覚えていない。二つ計算法があるから、両方で計算してみて誤差の有無の確認くらいはやっただろう。控除法はどの範囲までを外部購入価に含めるかで、付加価値が揺れる。加算法もまた、人件費の分類とどの範囲までの費用を積み上げるかで「揺らぐ」のである。どちらの方法も「揺らぎ」が生ずる。
ラジオの解説では大企業が6割に対して、中小企業は8割で賃上げは無理ということだった。この30年間、労働分配率を下げてきたのは大企業である。その結果労働分配率を上げる余力があるのは大企業だけということ。
＜大企業の労働分配率が下がった理由＞
なぜ、大企業が労働分配率を下げたかというと、非正規雇用を増やしたからである。たとえば、わたしのいた業界最大手の臨床検査センターSRLで、集荷業務を担当している準社員の処遇を社員と同じにしたら、利益がないことに気がついたのは、中途入社した年1984年のことだった。入社早々予算編成と管理、経営統合システム開発を担当していた。当時のSRLは売上高経常利益率12％の高収益企業だったが、それでも集荷担当準社員を全員社員にしたら、利益が消えてしまうという費用構造を抱えていたのである。集荷準社員の年収は当時で300-350万円で社員平均の6割程度だった。創業15年目くらいの若い企業だったから社員の平均年齢も低かった。
大企業はどこも非正規雇用を増やしてきたので、労働分配率が下がり続けた。つまり大企業に経営者たちは非正規雇用を増やすことで労働分配率を下げ、仕入単価を下げるために下請けを叩くことで、利益を確保してきたのである。30年以上も日本の大企業経営者たちがこぞって同じ経営スタイルをとった。非正規雇用を増やして利益をあげるのはどんな大企業の経営者でもできます。この30年間で、日本の大企業の経営者の経営能力が著しく衰えたということです。
こういう経営スタイルは日本の伝統的な商道徳「売り手よし、買い手よし、世間よしの三方よし」とは対極的と言っていよい経営スタイルである。
＜トヨタの生産方式と日本の伝統的な商道徳＞
ここで問題になるのが、トヨタ自動車に代表される、下請け生産システムである。大企業対下請け中小企業だから、トヨタ側の仕入れ担当の好いように納入価格が叩かれる。その結果、トヨタが巨額の利益をあげているのにその下請けの中小企業は採算ぎりぎり、「生かさず殺さず」の状態が常態となる。トヨタの生産方式は日本の伝統的な商道徳とは真逆である。
トヨタが仕入れ方式を改めない限り、その傘下の下請け中小企業群のほとんどは社員の給料をアップできない。仮に、2割仕入れ価格をアップしたら、トヨタは果たして利益を計上できるだろうか？
日本経済はそういう構造的な問題を抱えているのだが、岸田総理はそういうことがわかっていないので、税制優遇で釣れば、賃上げが可能だと思っている。それは大企業の一部でしかない。不可能な問題の立て方をしていると言わざるを得ない。
＜経営改革は人件費アップが前提条件＞
わたしは経営改善するのに人件費を削ったことがない。経営改革のシミュレーションには人件費アップが入っていた。最後に帝人との治験検査合弁会社の経営を任されたときにも、経営改革の損益シミュレーションには人件費アップを考慮していた。赤字を脱却するつもりだったので社員の給料はSRLよりも高くしたかったし、社員と同等以上の仕事をしてくれている準社員数名は社員にしたかった。そのためには経営改革をどうすればいいか、そういう視点から業務全部を見直しました。そして見つけた。現有人員でデータ管理で新規事業分野を開拓できることに気がつき、サーバーやソフトは最高のものを揃えてやりました。システム分野で、応用生物統計解析で、データ管理業務でそれぞれ、若くて有能な技術屋さんが揃っていました。よろこんでやってくれました。
備品はSRL本社よりもいいものでそろえました。「お目付け役」のSRL営業担当取締役が備品を見て「赤字会社なのにSRLよりもいい」とクレームが出るくらいいいものでそろえました。まったく文化の違う2社の社員が机を並べて仕事するのだから、夢や希望がなければ持たない。「3年で黒字、5年目には売上高経常利益率でSRLを越えますから、（SRL本社よりも）いいものを使ってもらうのはあたりまえです」といったら、絶句していた。
営業本部に関係会社管理部があって、この役員T村さんとは1年間ほど一緒のスペースで仕事したことがありました。北陸の臨床検査会社の買収案件で、わたしの仕事のやり方をそばで見ていたのですからわかってもいいはずでした。交渉が終わって、被買収会社の役員と金沢で歓談、そのおりに、問題を一つ抱えていると相談があったので、「問題ありません、その買収金額に分積み増すので、それで処理してください」と即答しました。同行した営業担当役員目を丸くしてました。「そんなこと約束して大丈夫か？」と焦ってました。経営統合システムを開発して、検査試薬の価格交渉で3年間で50億円以上のコストカットをしてますから、元富士銀支店長の管理系の副社長はわたしの提案ならなんでもOK、心配いらないのです。必要だから、この案件〇円積み増して契約書を作りますと口頭で報告すればいいだけです。買収の稟議書はすでに通してあったので。おそらく、仕事の権限は社長を除くとわたしが実質的に一番大きかった。必要な権限はそれをもっている人の了解があればいいだけのこと、便利な職務権限表というのがありました。その2年ほど前に学術開発本部スタッフとして仕事していた時に、学術営業部の佐藤君がもってきた慶応大学病院産婦人科医たちとの出生前診断検査MoM値日本人基準値研究の産学協同プロジェクトで、製薬メーカーに検査試薬を無償提供させ、社内の検査と多変量解析は学術協力で無償、有償だと1億円を超えるような産学協同プロジェクトをマネジメントしたことを知らなかったのでしょう。二週間ほどで全部話をまとめて稟議書を書いて、慶応大学病院のドクターへはプロジェクトの概要を説明に行っています。学術営業部長の窪田さん（現・ペプチドリーム社長）とはT村営業担当役員はそりが合わなかったようですから。
帝人との治験合弁会社の赤字解消は、要するに生産性をアップして付加価値を増やせばいいだけのこと、そのとおりになりました。SRLの近藤社長から直接、合弁会社の経営を任され、経営判断はわたしがすることになっていたからやれたのです。わたしの要求を呑んで経営を全権委任してくれた近藤さんが偉かった。
（近藤さんは慶応大学医学部、厚生省の課長だったかな、創業社長の藤田さんがリクルートした。仲の良かった同僚の加藤が、仕事で厚生省を回っていて面白い人がいると言っていた。午前中から新聞かぶって寝ていることがあるという。「ebisuさんに似ている」と評した。わたしは午前中から新聞かぶって寝たことはない。それが1年くらい後に調査役で入社してきました。1年ぐらいで経営レポートをまとめて提出したが、わたしはそれを読んで、面白い男だなと思った。加藤の評価通り、型破りの人だった。タイプが似ていたのかもしれない。加藤はその後会社を辞めて独立したが、経営がうまくいき始めたところで、胸部に癌を発症して半年後に亡くなった。43歳だった。いい奴は早死にする、もっと生きていてほしかった。
加藤は東大法学部を受験するつもりだったが、東大紛争でその年は入試がなかった。家の都合で浪人できないので、しかたなく中大法学部へ進学したと言っていた。あの年に東大入試が中止されていなければ、加藤との出遭いはなかったかもしれぬ。奥さんは東大理三、ある海外一流化粧品メーカーの開発部長をしていた。）
＜仕入れコストカットは利の薄い取引業者を叩かない＞
中小企業の仕入先も叩いたことがない。SRLの場合は検査試薬の卸問屋である。そこを飛び越して、世界中の製薬メ―カーと直接価格交渉し、卸にはそれまでの利益率を保証するように求めた。その率は書かない。3社の卸を使っていたが、価格交渉がなくなって喜んでいました。SRLに入社した翌年から製薬メーカーとの価格交渉で利益の4割を叩きだしてました。
＜産業用エレクトロニクス専門輸入商社の経営改革＞
1978年9月-84年1月末まで勤務した産業用エレクトロニクスの専門輸入商社でも同じスタイルでした。具体的な経営分析に基づき、経営提案を次々に提案、実行し、利益の3分割方式をオーナー社長に認めてもらいました。予算超過達成によって実現した利益の1/3は社員のボーナスとするというものです。1/3は経営安定のために内部留保に、残りの1/3は配当でした。安定して高額の賞与が保障されたので、住宅ローンが組めると社員が喜んでましたね。それまでは、円安になると、会社は赤字、ボーナスは激減でした。円高になると業績はよくなるという極端なアップダウンを繰り返してました。
＜単純な原則を遵守する経営改革と経済構造の大転換＞
企業経営で大切なことは、これだけ。
「売り手よし、買い手よし、世間よしの三方よし」
あとは正解のない問題を解くのに知恵を絞ったらいい。経営力のある者にとって、ストライクゾーンは広いのです。経営力のある経営者だけが付加価値を増やし適正な範囲にコントロールできます。そういう観点から見たときに日本の大企業経営者のほとんどが経営力ナシです。経済構造そのもの、経営の仕方そのものを変えないといけません。弊ブログカテゴリーの#91からA6まで、そういう問題を扱っています。経済学の公理の一つである、ギリシアの奴隷労働に淵源をもつ「労働」概念を棄てて、「職人仕事」を公理に措定する。そしてそれに見合った自立型経済をデザインする。あらゆる産業がある日本でこそそういう経済社会のデザインと実証が可能です。日本人が世界になすべき使命ですよ。強い管理貿易を指向します。
経営能力のない経営者は非正規雇用を増やすのと同時に自分の役員報酬はアップするというようなことをしますから、すぐに見分けがつきます。豊田章夫さん大丈夫ですか？
SRLの創業者の藤田光一郎さんは、金沢医科大学出身の小児科医です。一部上場企業なのに藤田さんは自分の報酬はアップしませんでした。2500～3000万円程度でした。だから、他の役員が気の毒でしたね。オーナー社長だから、株式配当が大きいので給料は安くてもいいのではと思うでしょう。違うんです、藤田さんは持ち株比率にもこだわらない人でした。大株主ではありますが、持ち株は概して少なかった。
出張で羽田へ戻ると、本社のある新宿NSビルまで電車を利用する人でした。出迎えに行った子飼いのA専務が叱られてました。「社員が自分で車を運転して営業しているのだから、わたしはハイヤーを使わない」と、わたしは演技であったと確信しています。専務は川越の自宅からタクシーで通勤してました。もちろん会社の経費でした。たしなめたのです。一度だけ部長職を叱っているところを声だけ聞いてました。八王子ラボ学術開発本部で仕事していた時のことでした。にわか作りの簡易パーティションで社長室をつくりました。わたしの背中の壁が社長室のパーティションでした。会社の信用にかかわる重大なコンプライアンス違反があったのです。大声で怒鳴ったのを一度だけ聞きました。あれも演技でした。後にJAFCOとの交渉ごとのときに同席して様子を観察していて、わかったのです。冷静な人でした。頑固さもときに演技で、おちゃめな人でした。東北の臨床検査会社の資本出資交渉を任され、その後の経営改善を社長の特命でしてました。3年の約束でしたが3年たったら、ずっと居たいと藤田さんにお願するつもりでした、具体的な経営改革案をつくって、最終的な実行承認をもらおうとしたら、ストップ15か月で呼び戻されちゃいましたが。毎月、文書とSRL郡山営業所から電話で報告を入れてありました。
そのスタイルは後に近藤俊之社長から帝人との治験合弁会社の経営を任されてときにも同じでした。子会社の練馬にある東京ラボから立川のNSビルにあったSRL本社へ合弁会社設立準備プロジェクトへ初参加のために出向いたら、エレベータの前で近藤さんと出くわし、3分間で課題4つと3年の期限を確認し、その代わりにやり方は任せてもらうことと、経営判断の全権委任を受け入れてもらいました。そうしないと期限内に四課題の消化ができませんので。
藤田社長とは浜松町の東芝ビルまで、JAFCOと東北の臨床検査会社の件で交渉事があって出向いたときにご一緒してますが、電車でした。あの交渉の間合いの取り方は勉強になりました。浜松町で降りて、東芝本社ビルまで歩いた道のりが藤田さんとのお付き合いでは一生の思い出になりました。ふと立ち止まって、「ebisuさんの言うとおりにやるか」っておっしゃった。場合によっては喧嘩腰の交渉で決裂も辞さないと、社長室のテーブルではなくて、社員から見えるテーブルを選んで頑固におっしゃったっきり、その後はにこにこ私を相手に時間つぶしの雑談。時間になって立川駅から中央線に乗り、新宿で山手線に乗り換え、浜松町で下車してJAFCO本社が入っている東芝本社ビルまで歩く道すがらずっと考えていてようやく結論に達したのでした。あの一言がうれしかった。
転職を繰り返しましたが、SRLが16年間で一番長かった。会社が大きいのでさまざまな部門へ「社内転職」が可能だったので退屈しなかった。とっても働きやすかった。仕事した企業では社長の特命事項のプロジェクトで仕事する機会が多かった、例外はありません。仕事に恵まれていました。
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労働分配率の定義は次のようになっている。
労働分配率＝（人件費/付加価値）×100
付加価値の計算方法は２つある、加算法と控除法であるが、解説は青字をクリックしてください。1978-83年まで、担当していた仕事の一つに経営改革（収益構造と財務構造変革）のための経営分析があったが、付加価値はどちらの方法で計算していたか覚えていない。二つ計算法があるから、両方で計算してみて誤差の有無の確認くらいはやっただろう。控除法はどの範囲までを外部購入価に含めるかで、付加価値が揺れる。加算法もまた、人件費の分類とどの範囲までの費用を積み上げるかで「揺らぐ」のである。どちらの方法も「揺らぎ」が生ずる。
ラジオの解説では大企業が6割に対して、中小企業は8割で賃上げは無理ということだった。この30年間、労働分配率を下げてきたのは大企業である。その結果労働分配率を上げる余力があるのは大企業だけということ。
＜大企業の労働分配率が下がった理由＞
なぜ、大企業が労働分配率を下げたかというと、非正規雇用を増やしたからである。たとえば、わたしのいた業界最大手の臨床検査センターSRLで、集荷業務を担当している準社員の処遇を社員と同じにしたら、利益がないことに気がついたのは、中途入社した年1984年のことだった。入社早々予算編成と管理、経営統合システム開発を担当していた。当時のSRLは売上高経常利益率12％の高収益企業だったが、それでも集荷担当準社員を全員社員にしたら、利益が消えてしまうという費用構造を抱えていたのである。集荷準社員の年収は当時で300-350万円で社員平均の6割程度だった。創業15年目くらいの若い企業だったから社員の平均年齢も低かった。
大企業はどこも非正規雇用を増やしてきたので、労働分配率が下がり続けた。つまり大企業に経営者たちは非正規雇用を増やすことで労働分配率を下げ、仕入単価を下げるために下請けを叩くことで、利益を確保してきたのである。30年以上も日本の大企業経営者たちがこぞって同じ経営スタイルをとった。非正規雇用を増やして利益をあげるのはどんな大企業の経営者でもできます。この30年間で、日本の大企業の経営者の経営能力が著しく衰えたということです。
こういう経営スタイルは日本の伝統的な商道徳「売り手よし、買い手よし、世間よしの三方よし」とは対極的と言っていよい経営スタイルである。
＜トヨタの生産方式と日本の伝統的な商道徳＞
ここで問題になるのが、トヨタ自動車に代表される、下請け生産システムである。大企業対下請け中小企業だから、トヨタ側の仕入れ担当の好いように納入価格が叩かれる。その結果、トヨタが巨額の利益をあげているのにその下請けの中小企業は採算ぎりぎり、「生かさず殺さず」の状態が常態となる。トヨタの生産方式は日本の伝統的な商道徳とは真逆である。
トヨタが仕入れ方式を改めない限り、その傘下の下請け中小企業群のほとんどは社員の給料をアップできない。仮に、2割仕入れ価格をアップしたら、トヨタは果たして利益を計上できるだろうか？
日本経済はそういう構造的な問題を抱えているのだが、岸田総理はそういうことがわかっていないので、税制優遇で釣れば、賃上げが可能だと思っている。それは大企業の一部でしかない。不可能な問題の立て方をしていると言わざるを得ない。
＜経営改革は人件費アップが前提条件＞
わたしは経営改善するのに人件費を削ったことがない。経営改革のシミュレーションには人件費アップが入っていた。最後に帝人との治験検査合弁会社の経営を任されたときにも、経営改革の損益シミュレーションには人件費アップを考慮していた。赤字を脱却するつもりだったので社員の給料はSRLよりも高くしたかったし、社員と同等以上の仕事をしてくれている準社員数名は社員にしたかった。そのためには経営改革をどうすればいいか、そういう視点から業務全部を見直しました。そして見つけた。現有人員でデータ管理で新規事業分野を開拓できることに気がつき、サーバーやソフトは最高のものを揃えてやりました。システム分野で、応用生物統計解析で、データ管理業務でそれぞれ、若くて有能な技術屋さんが揃っていました。よろこんでやってくれました。
備品はSRL本社よりもいいものでそろえました。「お目付け役」のSRL営業担当取締役が備品を見て「赤字会社なのにSRLよりもいい」とクレームが出るくらいいいものでそろえました。まったく文化の違う2社の社員が机を並べて仕事するのだから、夢や希望がなければ持たない。「3年で黒字、5年目には売上高経常利益率でSRLを越えますから、（SRL本社よりも）いいものを使ってもらうのはあたりまえです」といったら、絶句していた。
営業本部に関係会社管理部があって、この役員T村さんとは1年間ほど一緒のスペースで仕事したことがありました。北陸の臨床検査会社の買収案件で、わたしの仕事のやり方をそばで見ていたのですからわかってもいいはずでした。交渉が終わって、被買収会社の役員と金沢で歓談、そのおりに、問題を一つ抱えていると相談があったので、「問題ありません、その買収金額に分積み増すので、それで処理してください」と即答しました。同行した営業担当役員目を丸くしてました。「そんなこと約束して大丈夫か？」と焦ってました。経営統合システムを開発して、検査試薬の価格交渉で3年間で50億円以上のコストカットをしてますから、元富士銀支店長の管理系の副社長はわたしの提案ならなんでもOK、心配いらないのです。必要だから、この案件〇円積み増して契約書を作りますと口頭で報告すればいいだけです。買収の稟議書はすでに通してあったので。おそらく、仕事の権限は社長を除くとわたしが実質的に一番大きかった。必要な権限はそれをもっている人の了解があればいいだけのこと、便利な職務権限表というのがありました。その2年ほど前に学術開発本部スタッフとして仕事していた時に、学術営業部の佐藤君がもってきた慶応大学病院産婦人科医たちとの出生前診断検査MoM値日本人基準値研究の産学協同プロジェクトで、製薬メーカーに検査試薬を無償提供させ、社内の検査と多変量解析は学術協力で無償、有償だと1億円を超えるような産学協同プロジェクトをマネジメントしたことを知らなかったのでしょう。二週間ほどで全部話をまとめて稟議書を書いて、慶応大学病院のドクターへはプロジェクトの概要を説明に行っています。学術営業部長の窪田さん（現・ペプチドリーム社長）とはT村営業担当役員はそりが合わなかったようですから。
帝人との治験合弁会社の赤字解消は、要するに生産性をアップして付加価値を増やせばいいだけのこと、そのとおりになりました。SRLの近藤社長から直接、合弁会社の経営を任され、経営判断はわたしがすることになっていたからやれたのです。わたしの要求を呑んで経営を全権委任してくれた近藤さんが偉かった。
（近藤さんは慶応大学医学部、厚生省の課長だったかな、創業社長の藤田さんがリクルートした。仲の良かった同僚の加藤が、仕事で厚生省を回っていて面白い人がいると言っていた。午前中から新聞かぶって寝ていることがあるという。「ebisuさんに似ている」と評した。わたしは午前中から新聞かぶって寝たことはない。それが1年くらい後に調査役で入社してきました。1年ぐらいで経営レポートをまとめて提出したが、わたしはそれを読んで、面白い男だなと思った。加藤の評価通り、型破りの人だった。タイプが似ていたのかもしれない。加藤はその後会社を辞めて独立したが、経営がうまくいき始めたところで、胸部に癌を発症して半年後に亡くなった。43歳だった。いい奴は早死にする、もっと生きていてほしかった。
加藤は東大法学部を受験するつもりだったが、東大紛争でその年は入試がなかった。家の都合で浪人できないので、しかたなく中大法学部へ進学したと言っていた。あの年に東大入試が中止されていなければ、加藤との出遭いはなかったかもしれぬ。奥さんは東大理三、ある海外一流化粧品メーカーの開発部長をしていた。）
＜仕入れコストカットは利の薄い取引業者を叩かない＞
中小企業の仕入先も叩いたことがない。SRLの場合は検査試薬の卸問屋である。そこを飛び越して、世界中の製薬メ―カーと直接価格交渉し、卸にはそれまでの利益率を保証するように求めた。その率は書かない。3社の卸を使っていたが、価格交渉がなくなって喜んでいました。SRLに入社した翌年から製薬メーカーとの価格交渉で利益の4割を叩きだしてました。
＜産業用エレクトロニクス専門輸入商社の経営改革＞
1978年9月-84年1月末まで勤務した産業用エレクトロニクスの専門輸入商社でも同じスタイルでした。具体的な経営分析に基づき、経営提案を次々に提案、実行し、利益の3分割方式をオーナー社長に認めてもらいました。予算超過達成によって実現した利益の1/3は社員のボーナスとするというものです。1/3は経営安定のために内部留保に、残りの1/3は配当でした。安定して高額の賞与が保障されたので、住宅ローンが組めると社員が喜んでましたね。それまでは、円安になると、会社は赤字、ボーナスは激減でした。円高になると業績はよくなるという極端なアップダウンを繰り返してました。
＜単純な原則を遵守する経営改革と経済構造の大転換＞
企業経営で大切なことは、これだけ。
「売り手よし、買い手よし、世間よしの三方よし」
あとは正解のない問題を解くのに知恵を絞ったらいい。経営力のある者にとって、ストライクゾーンは広いのです。経営力のある経営者だけが付加価値を増やし適正な範囲にコントロールできます。そういう観点から見たときに日本の大企業経営者のほとんどが経営力ナシです。経済構造そのもの、経営の仕方そのものを変えないといけません。弊ブログカテゴリーの#91からA6まで、そういう問題を扱っています。経済学の公理の一つである、ギリシアの奴隷労働に淵源をもつ「労働」概念を棄てて、「職人仕事」を公理に措定する。そしてそれに見合った自立型経済をデザインする。あらゆる産業がある日本でこそそういう経済社会のデザインと実証が可能です。日本人が世界になすべき使命ですよ。強い管理貿易を指向します。
経営能力のない経営者は非正規雇用を増やすのと同時に自分の役員報酬はアップするというようなことをしますから、すぐに見分けがつきます。豊田章夫さん大丈夫ですか？
SRLの創業者の藤田光一郎さんは、金沢医科大学出身の小児科医です。一部上場企業なのに藤田さんは自分の報酬はアップしませんでした。2500～3000万円程度でした。だから、他の役員が気の毒でしたね。オーナー社長だから、株式配当が大きいので給料は安くてもいいのではと思うでしょう。違うんです、藤田さんは持ち株比率にもこだわらない人でした。大株主ではありますが、持ち株は概して少なかった。
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そのスタイルは後に近藤俊之社長から帝人との治験合弁会社の経営を任されてときにも同じでした。子会社の練馬にある東京ラボから立川のNSビルにあったSRL本社へ合弁会社設立準備プロジェクトへ初参加のために出向いたら、エレベータの前で近藤さんと出くわし、3分間で課題4つと3年の期限を確認し、その代わりにやり方は任せてもらうことと、経営判断の全権委任を受け入れてもらいました。そうしないと期限内に四課題の消化ができませんので。
藤田社長とは浜松町の東芝ビルまで、JAFCOと東北の臨床検査会社の件で交渉事があって出向いたときにご一緒してますが、電車でした。あの交渉の間合いの取り方は勉強になりました。浜松町で降りて、東芝本社ビルまで歩いた道のりが藤田さんとのお付き合いでは一生の思い出になりました。ふと立ち止まって、「ebisuさんの言うとおりにやるか」っておっしゃった。場合によっては喧嘩腰の交渉で決裂も辞さないと、社長室のテーブルではなくて、社員から見えるテーブルを選んで頑固におっしゃったっきり、その後はにこにこ私を相手に時間つぶしの雑談。時間になって立川駅から中央線に乗り、新宿で山手線に乗り換え、浜松町で下車してJAFCO本社が入っている東芝本社ビルまで歩く道すがらずっと考えていてようやく結論に達したのでした。あの一言がうれしかった。
転職を繰り返しましたが、SRLが16年間で一番長かった。会社が大きいのでさまざまな部門へ「社内転職」が可能だったので退屈しなかった。とっても働きやすかった。仕事した企業では社長の特命事項のプロジェクトで仕事する機会が多かった、例外はありません。仕事に恵まれていました。
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