#3678 地元企業の未来を読む Jan.7, 2018

「#3674 このデータの意味は？：衝撃の推計」で掲げた表をもう一度ご覧いただきたい。
＊http://nimuorojyuku.blog.so-net.ne.jp/2018-01-05

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＜事業所数推計＞
	1996年	2012年	2040年
a事業所数	2,014	1,544	969
b従業者数	16,183	11,031	5,640
b/a	8.0	7.1	5.8
1996年と2012年は実績値
年平均減少率＝(1544/2014)^(1/16)
2040年は16年間の年平均減少率をベースにした推計値

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  1996年から2012年までの16年間の実績値をベースに年平均減少率を計算して、2040年の根室の事業所数と従業者数を推計した。

　数学的に計算しただけだから、このあとに考慮すべき事情を挿入してデータを加工しなければならない。

　事業所当たりの従業者数が8.0から5.8人に減少する。#3674でも書いたが、根室の大手水産加工会社ですら、新卒男子の求人に応募ゼロの状態になっている。ガソリンスタンドの支店長をやっていた友人がいるが、根室高校に募集を出しても一人も応募がないと言っていたのはもう十年ほど前になる。同じ会社で道内の支店長になった者は3名いた。若者たちは手が汚れる仕事や肉体労働を避ける傾向がある。
　2012年のデータ、7.1人は1996年に比べて、補充できない人員が各事業所当たり1人いるとも読める。必要人員を補充できない企業がすでに増えていないか？それが2040年には3割に達し2.2人になる。人材不足で仕事が回らない時代を迎えつつある。中国人やベトナム人で雇用条件や勤務環境の相対的な悪さをごまかしても、ごまかしきれなくなるのは、四十数年前に倒産した根室最大の企業、日本合同罐詰株式会社の倒産が教えてくれている。根室の企業の多くは自己改革を嫌い同じ轍を踏もうとしている。50年たっても何も進歩していない企業が多い、この現状にはあきれるばかりだ。何をやるにも補助金や市の予算頼み、自分のリスクでビジネスをやろうとしない。そんなことでは、現在の日本で通用するような経営体質の企業になれるはずがない。
　現在の雇用状況を考えれば、大手ほど人材確保に困るだろう。人材が足りなければ、黒字であっても仕事が回らず黒字倒産ということになる。
　データは別の見方もできる。人材確保ができないから、地元企業の一部は機械化によって対応し始めたということだ。ヒシサンのサンマ処理装置が代表例かもしれない。導入時にテレビのニュースに流れたと思うが、日量3万本処理できると記憶する。違っていたら、投稿欄へ具体的な処理量を書き込んでいただきたい。
　大型処理装置導入も、資源量が減少すれば、稼働率が下がりメリットが小さくなる。機械化は雇用人員数の激減をまねくから、大手水産加工場の機械化促進は今後も水産加工場での雇用人員数減少をもたらすだろう。

　事業所当たり必要人員数を1996年の8人をベースに考えると、2040年の事業所数は705である。現在の半分以下となる。
　事業所数がシミュレーション通りの969だとして、機械化で1事業所当たりの従業者数が平均4人に減少したら、4000人弱しか働くことができない。若者や壮年の人口流出が激しくなるということ。

　過去の事例が参考になる。日本合同罐詰株式会社は5工場1000人の女工さんが働いていた。1960年ころの平均年齢は20歳くらいだっただろう。
　当時は出稼ぎの季節労働者の女工さんが、道内の各地からも青森県からもいくらでも集めることができた。工場敷地内に女工さんの宿舎があり、わたしは小学生の時に中へ入ったことがある。土間に2段ベッドが組まれていた。会社は当時はずいぶん儲かってはいたが女工さんの福利厚生施設にお金をかけていなかった。本社部門は工場から離れたところにあり、女工さんたちの雇用環境を良くしようという意識がなかった。
　冬場は原料が入らないので12月初めに仕事の「切り上げ」があり、あとは春まで失業保険手当が出た。5月にあるいは6月になると女工さんたちはまた戻ってきた。

　カニ罐詰の繁忙期になると、残業が続く。小ずるい工場長は6時15分まで作業をやらせて、15分カットしてしまう。そういうことを本社幹部に自慢する工場長もいた。会社に得をさせていると勘違いしていた。そんな小ズルイことは働いている者たちは日給月給・時間給ベースの給与だからシビアに見ている、そしてだれもがそういう工場長の下では働きたがらなくなる。口コミで5工場の工場長と現場監督がどういう仕事のさせ方をするかすぐに広がり、翌年の人の募集に影響が出る。一か所だけ女工さんの集まる工場があった。それには理由がある、人の使い方が上手だったからだ。

 

　当時は高級品のカニ缶詰が主力で、繁忙期に入ると毎日朝8時から8時、9時まで残業が続く。その現場監督の人の使い方はこうだった。6時までで作業が終われば15分、日によっては30分余分につけると宣言する。そして約束通りにした。時間当たりの処理量が上がるから、会社は損をしない、それどころか得になる。生産性がアップして利益が増える。

　残業が連続すると疲労がたまり生産性が落ちてくる。すると現場監督は2時間の昼休みを宣言する。1時間は時間給を払って寝てもらう。その代わり、起きて洗濯などをしていたら特典は没収である。女工さんたちは工場わきの宿舎内の土間の2段ベッドでぐっすり眠る。そのあとは6時まで作業が続くが、4時間で5時間分以上の処理量が上がる。女工さんや男工さんたちも疲れが取れてうれしいし、会社も利益が上がる。実績が上がっていれば本社部門は文句を言えない。市場での仕入れでも、人の確保でも仕事に瑕がなかった。

　この時代は日本合同缶詰はカニ船を数隻所有していた。繁忙期になると船が連日入るが全量を処理できない。だから、茹で立ての新鮮なタラバガニや毛ガニを男工さんや地元のお母さんたちは家の食材として持ち帰れた。両足を広げると1.5mもあるようなタラバガニを旬の時期にはいくらでも食べられた。あっさりしているので、たくさん食べるならタラバガニがナンバーワンだ。何しろ大きい。関節一つが30㎝もあり太さも円周10㎝くらいあった。
　持ち帰っても余り、海へ捨てていることもあった。だから、岸壁にはチカやコマイが群れを成していた。
　そんなことを続けていたから資源量が激減したのだろう。

　昭和30年代半ばになると、次第に女工さんが集まらなくなった。道内のほかの地域で稼ぎのよい仕事が見つかるようになったからだ。
　現場監督は5工場を一つに集めれば、5人いる工場長は1人にできるし、現場監督も、機械設備のメンテナンスも人数を減らしてやれると主張した。女工さんの宿舎は土間でなく畳の宿舎に変えるべきだと提案したが、本社の人間は誰も耳を貸さなかった。この会社には未来がないと職を辞した。その後、ベテランの男工さんたちの退職が相次いだ。この重要なサインを経営者が見落とした。イエスマンが多かったから情報が入らなかったのかもしれない。
　日本合同罐詰のカニ缶の製造技術水準は現場監督やベテランの男工さんたちが工程改善を繰り返して磨き上げたのでとても高いものだった。昭和30年代中ころから女工さんが集まらなくなり、原料が激減していった。水産加工に陰りが見え始めたので野菜や果物缶詰工場を富良野につくり、事業分野を拡張しようとしたが、その分野でやけどをした。業績が悪くなると、事業分野を拡張したりメニューを増やして打開しようと誰でも考える。しかし、カニ缶に比べて野菜や果物の缶詰は比較にならぬほど単価が安いし種類も地場で獲れるものに限られている。新規商品開発がうまくいかなかった。おそらく商品開発分野の人材が確保できなかったのではないか。水産加工場ですら、ベテラン技術者が次々に抜けていったのだから。原料仕入れすらうまくやれなかっただろう。主力のカニ缶詰がいい時だったら、赤字はカバーできただろうが、新規事業も既存の主力事業もどちらも同時にダメになったので、根室の史上最大の企業だった日本合同缶詰株式会社はあっけなく倒産した。それは昭和51年のこと、負債額は33億だった。資産を処分しても10億円は借金が残っただろう。
　社長は根室ナンバーワンの名士「北の勝」の碓氷勝三郎氏、銀行からの借金は保証人のサインや抵当権の設定を要求される事情は今も昔も変わらない。借金は全額碓氷さんが支払うことになった。根室信金がメインバンクだっただろうから、貸し手責任をどれくらい取ったのだろう？清算後に残った負債は30年ほどかけて現当主が返済するしかなかっただろう。手のひらを返したようにみんな逃げたのである。

　わたしは18歳（昭和42年）で高校卒業と同時に根室から出ていった口だから、倒産前後のことは知らないが、オヤジが現場監督をやめた昭和35年に小学5年生だったが、あの根室最大企業の経営破綻を予感していた。オヤジがやめて1年後くらいから、ベテランの男工さんたちが根室を離れる挨拶に来て道内各地に散っていったのをこの目で見ていた。会社に先がないことがほかの人たちの目にも明らかになっていった。本社のイエスマンに取り囲まれて碓氷社長は倒産15年前に起きていた崩壊の兆しに気がつかなかったのだろう。
　日本合同罐詰株式会社はいくつかの水産会社が合併してできた会社だが、責任を碓氷さん一人に押し付けて借金返済を免れたズルイ企業家たちがいたことは町の噂で承知している。どの水産会社のオーナーかは知らないが、根室経済界の重鎮となっているのだろう。

　何人かの有力者の古傷に触るようなことを書いたのは、今現在根室の多くの企業が直面している状況が似ているからだ。
　日本合同罐詰株式会社は日本全体の雇用条件の変化に対応できなかった。そして小さな水産会社がいくつも合併してできたから、会社としての組織や制度を確立できなかった。組織機能からいうとこれら二つが致命傷となった。
　あれから40年以上が過ぎたが、根室の企業は変わったのか？

　いまからでもオープン経営に変えれば、資源の枯渇化という困難な時代を乗り越えるのに必要な人材は集められるから、上場企業をお手本にしたらいい。

　3つの企業の上場にタッチしたことのあるのは全道でebisu一人だろう。聞く耳を持つ企業主にはやりかたを教えてあげる、時間はあまりないよ。
　時間切れになって困るのは根室の地元企業家たちだ。証券会社に指導を依頼したら、数千万円単位のお金がかかる。会社諸制度の整備にも数千万円かかる。東京の企業なら、いくらでもそういう専門機関の指導をお金を支払って受けられるが、根室は僻地だからなかなかそうしたチャンネルを築けない。大地みらい信金にもそういう仕事に経験のある人材がいない。

　ある程度の規模の企業は、次のことだけはやらなくてはいけない。
①決算を従業員へ公開する
②同族経営であっても仕事をしてない親族へは報酬は支払わない
③予算制度を導入する

④企業理念とビジョンを作り社内外に公表する
⑤経理規程を作り、会社の経費と個人をまぜこぜにしない
⑥退職金規程を作り、年度末に従業員全員へいま退職したらいくら退職金が支払われるか文書で通知する
⑦予算達成の場合の賞与額（月数）を公表する

できるなら役員報酬も公表したらいい。オープン経営とはそういうことだ。ほかにもいくつかあるが、こういうことを一つ一つやり遂げたら、人材はいくらでも集まる。従業員30人以上の企業で、これら7項目がやれないなら、2040年には半数は消えていると覚悟したほうが良い。

SRLが諸規程を整備して一部上場した後、たった20人の募集に1万人の応募があった。大きな企業でなくても、諸制度を整備して、ビジョンを明らかにし、従業員やお客様にそして取引先に約束した通りの経営をすれば、全国から人材が集められる。

まずは都会へ進学した根室っ子から優秀な者を選んで優先的に採用したらいい。両親が近くに住んでいれば、子ども3人作っても育てられる。少子化なんて地元企業の経営改革ができれば自然に解消できる。

 

「売り手よし、買い手よし、世間よしの三方よし」

従業員を大事にしない企業から人材確保できずに消えていく時代になった。

人材確保ができて、経営が順調にいくようになったら、店頭公開を考えたらいい。オーナーは数十億円のお金を手にできるし、従業員も社員持ち株会で3,000～5,000万円くらい手にできる。社長も従業員もハッピーになったらいかが？

 

＜余談：株式上場と経営改革＞

皆さんご存知のゼビオは福島県郡山市が本社の地域企業が全国展開したものだ。郡山の臨床検査会社へ役員出向しているときに、店頭公開を目指す地元企業の定期的な集まりがあり、ゼビオ常務の話を何度も聴く機会があった。1992年ころだったかな。あのころでゼビオの社長が保有している株の時価総額は400億円を超えていた。会社の上場というのは魅力の大きいものだよ。根室でもだれかやってみたらいかが？

出向していた郡山の臨床検査会社の経営改善案（染色体検査事業をベースにしたもの）を1年でまとめ、店頭公開のめどが立ったので、親会社の社長に報告しに本社へ出向いたら、副社長を同席させて「聞いていない」と改革案の実行を止められた。そしてほどなく本社への帰還命令を言い渡された。F田さん、ずいぶん慌てていた。わたしは重要な仕事は文書で残すようにしている。

発信文書はすべて宛先と発信年月日、そして文書番号が入っている。この案件はF田さんが副社長のY口さんへ任せていたもので、副社長に口頭と文書で報告してあったし、SRL郡山営業所からF田さんへ何度も口頭で進捗状況の説明を入れていたから、ごまかしようがないのに、無理押しするから何か理由があるなと感じてさっと引いた。お二人さん、わたしが文書報告を盾にごねると思っていたようで、さっと引いたら、社長と副社長がびっくりしたような眼をした。説得案が用意してあったのだろう。Y口さんは海軍士官学校と陸軍士官学校の両方に合格して陸士に行った切れ者で、戦後は東大へ入りなおして、富士銀行へ勤務し、SRLへ出向になった方だ。変わり身の速いのが身上の人で、そこを理解してお付き合いしており、give and take の関係だった。関係会社管理部員公募の件では、わざわざ八王子ラボまで来て来客用の応接室にわたしを呼び、上司のI神取締役には公募に応募したこと言うなと口止めされた。報告を上げたらI神取締役が反対するから異動はなくなるから、異動が公示されるまで黙っていろということ。新設部署にはわたしのスキルが不可欠だったのである。わざわざ課長職の異動に副社長がじきじきに新宿本社から八王子ラボに来るというのは異例だった。
　35歳の時にSRLへ上場準備要員として転職、入社早々、統合システムの「会計及び支払い管理システム」と「各システム間インターフェイス仕様」が暗礁に乗り上げて１年もスタートが遅れていたのを解消し、８か月で本稼働させたし、予算減価償却費の精度が悪いのでこれも上場審査の障害の一つになっていたが、同時進行で新しいシステムを作って解決してあげた。この時代は全部作りこみだったから、パッケージシステムそのものを開発するような仕事である。パッケージに業務を載せるような軽い仕事とはまったく違う。大規模なパッケージシステムがなかった時代である。固定資産の実地棚卸業務がいい加減だったので、これも全部実地に棚卸して、固定資産台帳を整備し、システムを作り直して審査要件を満足するような実務デザインを書き、実施した。同時にこれらの仕事をした。ついでに予算編成の統括業務も任された。すべて入社１年間の間にやった仕事である。Y口さんが管理系役員の親玉だった（当時は専務取締役）ので最終責任は彼にあった。入社２年間は本社財務部でY口さんの懐刀だった。だからこちらからもお願いがしやすい、郡山の臨床検査会社に出向するときに、直接交渉して郡山の会社の社員との飲食費用予算を５０万円認めてもらった。出向していた15か月の間に、一緒に出向していたもう一人の口車に乗って軽率に動いて、法的な責任を問われるような危ういことになりかかったが、助けてあげた。都合が悪くなれば、平気で前言を翻すくらいのことはする愉快な人だったから、助けずに観客席に座って高みの見物でお手並み拝見でもよかった。こちらが仕事で失敗しない限りは、安全パイどころか強い味方なのである。
　創業社長のF田さんは北陸の会社の買収交渉と郡山の会社と資本提携話を私に担当させて、1億円出資して、郡山の臨床検査会社にわたしを役員で送り込んだ。「（交渉任せたから選ぶのは）どっちの会社でもいいよ」とは言ったが、北陸の会社は経営分析を依頼された折に黒字化の経営改革プランを作ってあったので、わたしがやる必要はなかった。だから出向先は郡山の会社を選んだ。
　郡山から親会社へ改革プランの実行許可をもらいに本社応接室へ着いて、F田社長に内容報告をしたときに「聞いていない」と一言聞いただけで、二人の本音がピンときた。それまで気がつかなかったわたしがばかだった。創業社長のF田さん、東北に拠点を置く郡山の臨床検査会社を手に入れたかっただけで、本音は経営改革して店頭公開してほしくなかったのである。だったらわたしを送り込む必要はなかったのだが、郡山の会社の社長から強い要望があったから応じざるを得なかったのである。ebisuの役員出向が資本提携の条件として郡山の会社のほうから出された。
　郡山の臨床検査会社のT橋社長は、経営分析資料をもっていって初めてお会いして社長室で説明すると、わたしをただの経理屋さんだと勘違いした。社内を案内されたときに営業所にあった血球計算機が米国コールター社製品だったので、「なぜ東亜医用電子の血球計算機でなく、メンテナンスに問題のあるコールターを選んだのか？」、社内を歩きながら「検査試薬原価比率が低いが、試薬の仕入れに何か特別のコネがあるのはず、興味があるので教えてほしい」、試作した数十台のボードコンピュータをひっくり返し裏を見ていいか許可を求め、裏側を確認しながら「このマルチコントローラーはマッピングではなくプリント基板だから、商品化するつもりでしょう？後で社長室に戻ってから理由を言いますが商品化は無理」「社長が作った営業所別売上推計値はわたしの推計と総額でほぼ一致しているが、線形回帰分析で計算したデータだと思うが、違っていますか？わたしはもっとシンプルなやりかたで計算しています、営業所別に積み上げなくても決算データだけで同じ精度で推計できます」、という具合に、次々と具体的な質問をしたので、ぎょっとした顔をしていた。産業用エレクトロニクス輸入商社の関商事（後に店頭公開しセキテクノトロンと社名変更、2010年ころ消滅）では技術部でマイクロ波計測器のマルチチャンネルアナライザーを開発したことがあった。同じフロアだったので、開発技術者のN中さんが夜遅くまで仕事していたので時々仕事を見せてもらっていた。最初はマッピングで半田ごてを使って線をつなぎプロトタイプを作って動作を確認する。ちゃんと動くようになると、今度は回路図を描いてプリント基板を製作する。これは金型を作るので百万円単位のお金がかかる。マッピングでは量産できないから、プリント基板で製作すること自体が商品化への第一歩なのである。量産によって製造原価がどれくらい低減するかもおおよそのことはわかってしまう。輸入商社にいた５年間は得るものが多かった。もちろんこんなことを理解し、一目で判断できる経理屋なんて日本中さがしてもいないだろう。そしてEXCELを使って線形回帰分析ができる経理屋も１９９２年当時は世の中に滅多にいなかった。わたしは１９７９年から科学技術計算用のプログラミングのできるHP６７とHP９７を使って線形回帰分析を仕事で多用していた。検査試薬の価格交渉はわたしの提案で入社２年目に取り組みが始まった。実際にわたしも価格交渉プロジェクトメンバーに加えられたから、経験があった。製薬メーカの取締役相手に、総額で２０億円ほどコストカットをした。
　だから、T社長への質問はひとつひとつ、経験の裏付けがあったので全部急所を突いてた、彼は驚きと不思議そうな表情をしていた。それで資本提携話は勝負がついてしまった。臨床検査業界ではシステム知識についてはシステム屋以外では自分がナンバーワンだと自惚れていたのである。経理の専門知識と臨床検査に関するシステム開発専門知識の両方を備えた人間が資本提携交渉にやってくるとは思わなかったのだ。そんな人間は臨床検査業界で見たことがないとあとで二人で酒を飲んだ時に言った。「ebisuさんとは話せば話すほど、底が見えなくなる」「資本提携はebisuさんが出向してくるのが条件だ」と正直で強気な社長だった。

郡山では朝6時に温泉に入り、ゆったり食事をして、歩いて5分、9時ころに出社していた。当初は8時ころ出勤していたが、郡山の社長のT橋さんに社長室で、「ebisuさん、9時ころ出社してくれないか？」とやんわり相談された。部下が困るというのである。F田さんは、朝７時半ころ会社に入り、８時ころには外出するのが日課だった。社員のわたしは８時１５分ころ出社、たまに出かけるところを目撃していた。わたしはSRLで働いていた時と同じスタイルだった、立場が違うから仕事のスタイルも変えなければならないなと思った。それで、６時に５分歩いて温泉朝風呂、9時直前の出勤という東京では考えられない、「会津のオハラショウスケさん」のようなサラリーマン生活だった。出向期間の3年間でやれと言われた仕事を1年で済ませて、あとはのんびり遊んでいるつもりだった。出向に行く前に、上場準備要員としてわたしよりも半年ほど先に入社していたH本さんから、「ebisuさんなら、3年でなく仕事は1年半で終わるでしょ」と酒を飲みながら言われたが、ほぼその通りになった。飲んでるときには「行ってから考えるから、やってみないとわからんよ」と返事した。

赤字の臨床検査会社を、売上高経常利益率10％にするのは簡単なことである。生産性を3倍にするオーソドックスなやりかたと、その会社の特殊事情に合わせてやる方法と二つ案ができた。オーソドックスな方法はSRLの千葉子会社の新規システム導入で実験済みだった。わたしは本社関係会社管理部から子会社である千葉ラボSMSの経営改革にタッチしていた。新規システム（受付業務と検査業務システム）導入は大型の投資案件で、システムの内容、損益シミュレーションを稟議書にまとめるとはわたしの仕事だったから、全体を熟知していた。もちろん単独でもそれぐらいの仕事はできる。大きなシステム開発案件も単独で複数担当して外部設計や実務設計経験があったから、生産性を3倍にする方向でシステム仕様をまとめていけばよかった。プログラミングと内部設計は腕の良いSEとその配下のプログラマーに任せたらいい。業界トップレベルのSEを数人知っていたから、失敗はない。システム開発だけは腕の悪いやつとは組まない主義だった、常に業界トップクラスだけを相手に仕事してきた。すでにかかわっていた大手監査法人の公認会計士のシステム専門家を断ったことがある、SRL入社２か月後のことだ、腕が悪すぎた。タイミングよく経理課長が、「切ってもいいか？」と訊いてきた。毎月３００万円支払っていたが、こちらが授業料をもらいたいくらいだった。
　千葉ラボの新システム導入は稟議書では生産性を２倍にアップするというものだったが、稼働2か月後に2.5にアップし、実績値がわたしのシミュレーションを上回った。同じ人数で最大４倍の処理量を想定していた。だから、そっち方面の仕事の腕は信頼が厚かった。当時、「SRLで初めてのわけのわかるシステム案件稟議書」と評された。導入効果についての信頼性の高い損益シミュレーション技術なんて誰ももっていなかった。その稟議書に承認印を押したのはF田社長である。もちろん、稼働後の実績検証報告も文書で上げている。
 

赤字解消の経営改革案が1年でできるとは考えていなかったようで、郡山の会社では数人の役員へ説明済みだったから、これ以上おいておくとebisuは実行せざるを得なくなると慌てた創業社長は、15か月間で出向解除命令をだした。「本社経営管理部管理会計課長・社長室・購買部兼務」の長ったらしい辞令が用意されていた。3年間の出向契約だったのに、たった1年と3か月で温泉に入ってのんびり9時10分前に家を出て会社へ通勤する生活はあえなく終わった。
　関係会社管理部は新設部署で、社内公募でスタートした組織だった。その最初の仕事が千葉ラボの新規システム導入で、稟議書添付資料のシミュレーション通りの黒字転換を創業社長は見ていた。SRL本体よりも売上高経常利益率がアップするのは非常にまずかった。最有力のグループ企業となるから、T橋社長をSRL本社役員に加えなければならなくなる、カラーが違いすぎたのでそれを嫌ったというのがわたしの結論である。SRL八王子ラボには重大な欠陥があった。もちろん解消するプランも練ってあった。本社にいるのが嫌で、すぐにSRL東京ラボへ出向することになるが、そこで社長のM輪さんと、SRLグループ全体のラボ配置計画の具体案を詰めていた。200mの平面自動化ラボの建設移転計画を準備していたのである。ある程度に詰まったら、SRL本社のK藤社長を巻き込むつもりだった。その寸前に、帝人と臨床治験検査合弁会社立ち上げプロジェクトが暗礁に乗り上げ、K藤社長から、新聞公表スケジュール通りに合弁会社を立ち上げるように指示が飛んできた。SRL東京ラボのM輪社長、社長室にわたしを呼んで、しばらく間をおいてから、「これはK藤社長からの直接の指示だ、どうしようもない」とあきらめ切った表情で、異動受け入れを承知するように告げられた。面白い構想が進んでいたのである。大きい構想で具体的な手を打ち、動ける人材がほかにはいなかった、だから、自分の役割と心得て動いていた。帝人との合弁会社はもう決まったことだから、ラボ再編成の話はK藤社長にはしなかった。K藤さんが、八王子ラボの自動化を指示したときに、構想に根本的な欠陥と障害があることを知っていた。50億円の投資が無駄になることはしかたがなかった。社長のK藤さんは知らなかったのである。いや、いまでも経営陣は気が付いていないだろう。一つは検体が頻繁に上下に移動するような動線にならざるを得ないこと、そしてもう一つは、関連部署（業務部とシステム部門）に仕様書がかける人材がいないということだった。

郡山の臨床検査会社に話を戻すと、生産性３倍アップを目標に１年間で業務システム、検査システム、管理系システムを開発すれば、赤字会社を黒字にして、売上高経常利益率を10％にもっていける、すでに葉ラボでプロトタイプは実証済みだった。首都圏へ進出すれば業界ナンバーワンのSRLと競合しても、価格競争力を武器に互角以上に戦えるから、売上規模100億円を数年で超えられるから、ワラント債で10~30億円は手にできただろう、金銭に欲がなかった。やるぞと言い放てば、当時の郡山のT橋社長は乗りのよい奴だったからついてきただろう。しかし、わたしにはそういう気がなかった。SRL創業社長のF田さんも魅力にあふれる経営者だったのである。当時、2社を東証1部に上場させた現役社長は日本にF田さんしかいなかった。

 

1990年に学術開発本部で、わたしの席の背中の壁が社長室との間仕切りだった。わたしを入れて開発部メンバーと社長は週に一回意見交換をしていた。そこから関係会社管理部へ異動し、最初の仕事が三井物産から買収した千葉ラボ（株SMS）の経営改革、次いで北陸の臨床検査会社の経営分析と買収案件、そして郡山の臨床検査会社への1億円の出資交渉を同時に担当させてくれたので、楽しかったのである。創業社長の次はK藤さんが社長になった。お二人とも医者であるが、K藤さんも仕事の任せ方が半端じゃなかった。K藤さんに任せてもらった仕事は何度も書いている。帝人との臨床治験合弁会社の立ち上げと経営、株引き取りによる合弁解消、帝人ラボの買収を任された。いい上司に恵まれ仕事ができた、ラッキーだったと思う、そしてSRLはとっても面白い会社だった。

　「これを知る者は、これを好む者に如かず、これを好む者はこれを楽しむ者に如かず」

　　　　　 70%　　　　　　　20%　　　　　　
　

コメント 4

　前段の会社破たんの部分、臨場感があり凄いと思います。日本全国で起きる、または起きている現象そのものです。今日もカツオ節ができなくなったニュースがありました。シャープが潰れた図式にもなります。
　後半の再生策の話。属人そのもの。ですから数年前からebisu先生が会社または第三セクターを始めないとダメだと言っていた。
　ロボットに駆逐され、そして誰もいなくなり、根室は消滅。ロボットは合理化する。自分でする。無くなるのがベストの合理化策になるだろう。
　やはり人間が大事。望むならできたら、若いほど良いのはその通り。でも贅沢は言えません。人は人を呼ぶ。年配者から初めて次第に若い人が増えていく。人、頭数も大事です。
　人を増やさないと、何れ根室はロボットに消されるでしょう。仕方ない。ebisu先生もケセラセラとみているしかないかも。
　ebisu先生が目を閉じるまだ待ってくれるか、いい勝負。私は幸いにして、地区の結果は同じでも、先にバイバイ。仕方ない。
by tsuguo-kodera (2018-01-08 20:43) 

Koderaさん

楽しんで読んでいただけたようで、ありがとうございます。
赤字会社の立て直しは、属人的ではありますが、やりかたを指示すれば、こなせる人間は5％くらいはいそうです。
わたしの目の黒いうちに、数社手を挙げてくれたら、根室の未来は変えられます。

15年間ゼロ、手を挙げたところはない。時間切れになりそうですが、まだあきらめていません。きっと出てくる、そう信じています。でも、こだわりはありません、さわやかな気持ちです。

今日から仕事を始めました。仕事してるほうが体調がいいです。（笑）

by ebisu (2018-01-08 22:19) 

　そうですね。私も神と仏に祈っています。恵比寿大黒天の銅像にも。
　私も同じ。ブログを2つ毎日書くのは寝て夢を見て疲れるからまず朝に自分の本を読み直し、ブログに書いています。
　犬の散歩をして疲れるから、疲れを取るためにまたブログを書いています。それぞれ1時間近く。パソコンで集中していると疲れが取れます。不思議です。体調が維持されるようです。
　寝てみる夢は仕事、野球、海外出張の困ったこと、などの夢、実際にありそうな夢ですが、人が混在して出てきます。死んだ人が多いのも面白い。考えたこともないのに。
　生きている、世話になった人は出てきません。不思議です。

by tsuguo-kodera (2018-01-09 03:53) 

koderaさん

することを決めて毎日それをやるというのは、生活にリズムが生まれるのでそれが体調にいいのかもしれませんね。種類の違うものが組み合わさっていると効果が倍増するのでしょうか。
貴兄の場合は犬と散歩、そして今まで書いた本をベースに若い人たちへメッセージを発信し続けること。

最近集中して何本もお書きになっている履歴書の書き方、転職の際の職務経歴書の書き方はこれから就職する人や転職を考えている人たちにぜひ読んでもらいたい。
あれを読むことで、転職前に何をしておくべきかまでよくわかります。
老練の視点がなければああいうものは書けませんね、わたしたちはそういう年齢域にたっぷり浸かっています。
惜しみなく知っていること、若い人たちの役に立ちそうなことを書き綴ってください。
わたしも楽しんでいます、もう転職はしませんが（笑）

by ebisu (2018-01-09 12:21)